《东方早报》路琳：要“微创新”，还是 “大创新”？

发布时间：2016年09月13日

发布媒体：东方早报

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“大众创业，万众创新”是我国政府针对新形势下，如何保持优势，推动经济继续前行提出的方针。但是，反观我国企业的创新现状，与发达国家相比，我们现阶段的创新多属于继承性、改进性创新，而原创性、突破性创新严重匮乏。与上面帖子里的情形相似，长期以来，在“制造业大国”的头衔下，我们以不断破坏环境、压低劳动力为代价，以代工生产或追随模仿的“山寨”模式，换来失衡的产业结构、尴尬的国际市场竞争地位，以及自相残杀的价格倾轧。因此，如何才能打造出像“苹果”、“3M”、“SAP”一样以创新领先的国际著名企业及品牌，凭借革命性、突破式的产品和技术创新主导行业方向？这成为我国管理研究与实践领域共同关心的问题。

在寻求上述问题的答案过程中，“组织双元论”（Duncan，1976）为我们提供了有益的参考。双元性（ambidexterity）一词原指人类左右手并用、具有同等灵巧度的能力。管理领域的学者将双元论引入创新研究，借用这一概念比喻企业内部探索性活动与开发性活动共存的情况。并据此将企业创新区分为“探索性创新”和“开发性创新”（Tushman & O'Reilly,1996）。前者指以全新能力推翻事物原有的规律,对原有事物进行彻底改变，或称革命性创新、突破式创新；后者指开发利用现有技术和能力，凭借已经存在的状态为基础,对现存的功能和用途进行完善和修饰，或称渐进性创新、挖掘性创新。

 面对企业内部管理效率和外部市场适应能力的双重要求，双元论提出，探索性创新和开发性创新对企业都具有不可或缺的重要作用，良好的企业绩效需要探索性活动和开发性活动并存。在我国，两种创新发展极为不平衡：一方面，越来越激烈的市场竞争促使企业之间快速复制已有技术和所谓成功经验，以直接“拷贝”，或者“微创新”带来的快速、短期优势一争上下；另一方面，残酷的同行、甚至异业竞争，使得企业越来越缺乏耐心等待“大创新”，失去了宽容失败风险、接受失败的能力。其结果就是，探索性的大创新越来越稀少，开发性的微创新不断得到肯定和鼓励。长此以往，可以预见，“微创新”将一统天下，“大创新”则日趋消亡。

  从企业的发展来看，微创新也许能带来短期的快速收益，长期来看，则埋下了忧患。对于微创新乐此不疲的企业将在大创新到来之际，措手不及地遭受灭顶之灾，而这种灾难有时会波及整个行业。这一规律，从石英钟取代了齿轮机械钟表，到数码影像代替传统胶片，不断得到验证。当数码相机初露端倪之时，长期在传统胶片行业纵横一时的柯达却受限于自己在胶片技术上的辉煌历史，继续将高额资金投入到胶片技术的继续改进，执念于微创新。数码技术则是影像技术应用领域的“大创新”，大创新一旦到来，会对整个行业带来翻天覆地的变化，此时，微创新立刻显得苍白无力，无法力挽狂澜。而柯达，由于受到持续微创新的羁绊，忽视大创新，最终走上破产的道路。

根据组织双元创新的结构化视角，大创新和微创新所需资源不同、形成过程存在差异，因此，若想在同一企业中实现两种并存，面临巨大困难。同理，由于探索行为和开发行为对创造者的认知能力、激励因素等要求不同，同一员工很难同时兼具探索性创造力和开发性创造力。

1945年德国心理学家邓科（Duncker）开发了著名的“蜡烛实验”，这个问题的挑战是：如何将一根点燃的蜡烛固定在墙壁上，同时，不能让蜡油滴在地面。邓科和同事们通过小组任务的形式组织被试人群参加这个实验，他们给被试团队提供的道具只有一盒图钉、一盒火柴。很多人在多次尝试后找到了答案，那就是把图钉从盒子里倒出来，再用图钉把装图钉的盒子钉在墙上，然后在盒子里放上蜡烛，点燃后蜡油会滴在盒子里。这个挑战其实有点像今天流行的“脑筋急转弯”，没有做过的话，在第一时间就能正确找到方法的人其实不多，因为要找到答案，需要人们突破性的创新思维。

而实验中作为对比的小组任务要简单得多，在提供道具时，图钉、盒子已经被分开，一个空盒子呈现在人们面前。这样的话，要找到答案，只需要开发式思维，运用人们日常经验就可以达到目标。最有趣的是，在这个实验的一个拓展形式中，实验人员希望知道，当存在绩效压力和竞争的情况下，结果有何不同。于是，实验开始时，实验人员告诉一些小组，能最快速找到有效解决方法的小组可以获得奖金——竞争开始了，绩效变得非常重要。实验的结果表明，有奖金的小组，在需要突破性创新思维的任务中，比没有奖金的控制小组显著慢。而在开发式思维就可以解决问题的小组当中，有奖金的小组则比没有奖金的小组快。

蜡烛实验清晰地告诉我们，绩效压力和相应的绩效奖金体系可以有效地带来创新，但仅限于开发式的微创新。对于能够颠覆一个行业的大创新而言，绩效奖金事实上阻碍了人们的探索性思维。但是，是否所有的绩效管理和相应的激励对创新都不利呢？研究创新的著名学者Amabile (1997)曾经从概念上区别了组织施加给员工的外在激励，她认为，对于组织给予员工的报酬、认可和发展性绩效反馈，如果从信息或是工作参与度上都有利于员工提高绩效，那么将有利于创新；反之，如果这些做法仅仅是限制员工的工作行为和方法，将不利于创新。

此外，创新研究普遍认为，自主感是促成员工创新行为的重要因素,从组织、团队层面释放给员工的自主感，一方面，能够激发员工内在的自我效能感；另一方面，经过组织授权，自主行事的过程还可以充分调动员工的创造热情和潜力。团队层面的研究也显示出，实现了自我管理和充分授权的团队，将在创新结果上呈现出不凡的业绩。其中，尤其对于探索性创新，由于实现大创新需要突破原有的界限，需要承担更大的创新风险，充分的自主感更是实现探索性创新的重要保障机制。众所周知的google给员工提供了优越的工作环境，成为业界佳话，其中一条举措就是将工作时间的20%留给员工从事自己喜欢做的事。表面看来，公司为员工的自由时间支付薪水，事实上，对于需要创意的工作任务，宽松的工作时间和充分的自主感，为这些精英员工提供了发挥创造力的机会，他们迸发出来的创新作品，为公司创造了更高的价值。

探索性创新和开发性创新的区分不仅仅对于我们看待创新成果提供了新视角，也对创新过程带来新思维。例如，有学者采用双元论观点考察企业间知识共享的过程，将共享的知识分为探索性和开发性，前者指长期共存的企业之间以长期回报，以共存亡为目的而进行的带有一定风险的知识交换活动，后者则指以短期回报，以局部受益为目的的回避风险的知识交换。也有组织学习研究提出探索性学习和开发性学习，前者以获取新知识、开发新做法为特征，后者以整合现有知识，提升现有流程为主。

在管理实践中，从科学管理学派流传而来的绩效管理和激励方法一直长盛不衰，一方面，绩效激励背后的经济交换关系在现代企业管理中依然扮演重要的角色。另一方面，有效的绩效管理制度和流程能够保证员工行为与组织战略的高度一致。我们将这些主要依靠组织内部的管理政策和流程对员工行为所形成的影响归并为“人事控制”。与这些外在的显性化组织控制方法相比，组织文化因素通过社会化进程更为间接地操控了员工的行为，例如，高度的组织文化影响可能会增加人们对工作的投入和风险行为，行为科学研究将这一类归为“认知控制”。

从员工感受的角度看，以上两类因素所体现的都是组织控制的一面。组织控制与双元创新的关系似乎存在悖论，非常值得深入探讨。一方面，某些严格的组织控制（如过度绩效评估）将减弱员工的自主感，可能降低创新。另一方面，由于绩效任务的压力，员工的创新潜力可能被激发，为达成任务指标开发新型工作方法和途径。而认知控制亦是如此，认知控制带来的工作投入无疑提高了工作的绩效，但是过度的认知控制可能会约束员工标新立异的动力。此外，许多现代企业已经把创新目标包括在员工的工作内容之内，这使得组织控制与员工创新的关系更加复杂化。而企业为了能够调动员工的创新积极性，需要更为深入地理解自身产品特点、确立恰当的市场战略，在此指导下，从双元创新的角度达成最佳创新平衡，让大创新和微创新并驾齐驱，为企业的短期、长期竞争力奠定坚实基础。

过去三十年，我国企业经历了快速成长的时期，改革开放为企业发展带来了巨大的机会，同时，也带来激烈的市场竞争。成长期的企业或许还可以依赖微创新带来的快速回报得以成长，积蓄经验。然而，随着成熟期的到来，中国企业必须依靠大创新作为支撑，助力中国企业的再次腾飞。

（作者路琳，上海交通大学安泰经济与管理学院副教授，MBA课程老师）